В команде DNB я занимаюсь вопросами роста эффективности процессов деятельности компании. Мы стремимся к тому, чтобы качественно управлять информацией и тратить на это как можно меньше времени и бумаги. Разумеется, эти цели достигаются не так уж быстро и легко, однако результат определенно стоит усилий – организации удалось сэкономить тысячи евро, а коллеги куда меньше времени тратят на оформление документов, и больше – на обслуживание клиентов.

Уже более 10 лет назад мы внедрили у себя систему управления документацией и процессами DocLogix, и эта инвестиция (ROI) окупилась даже не на сотни – на тысячи процентов. Если точнее, благодаря накопленным знаниям, последовательной работе и технологии DocLogix мы с одного инвестированного в систему евро получили обратно целых 57 евро. Источник окупаемости – сэкономленное на бизнес-процессах рабочее время (автоматизация, оптимизация), экономия прямых расходов на распечатку, на бумагу. Я поделюсь с вами несколькими советами, которые помогут тем, кто пока не ощущает более или менее ощутимой ценности систем управления документацией и процессами, и, надеюсь, они мотивируют тех, кто пока размышляет на эту тему или делает свои первые шаги.

1. Инвестируйте с умом и трудоустройте покупку

Инвестировать в ИТ-решения, которые должны способствовать более качественному управлению информацией и документами, – обычная практика во многих компаниях. Тем не менее, с внедрением таких решений само собой ничего не происходит. Ведь после приобретения дорогого тренажера мышцы сами собой расти не начинают. Реальную пользу вы ощутите только тогда, когда максимально трудоустроите систему – адаптируете ее к потребностям своей компании, перенесете процессы управления документацией и информацией с бумаги в систему. Достичь этого могут только люди «в теме». Также не надейтесь, что система моментально окупится, на это понадобится несколько лет, однако окупаемость инвестиции будет выше, если в первую очередь вы отберете процессы, наиболее уязвимые с точки зрения времени и бумаги, и лишь тогда внедрите их в систему.

2. Использование системы: беспокоит каждого, ведет один

Совершенствование процессов должно стать целью не только одного подразделения или одного проекта – оно должно превратиться в отношение организации к собственной деятельности, т. е. стать всеобщей целью стратегического уровня. Только таким образом можно достичь максимальной вовлеченности персонала. Посвященная этим вопросам должность или даже подразделение – это своеобразный залог успеха, поскольку всем становится ясно, к кому обращаться, кто должен взвесить выгоды и иногда даже усомниться в них.

3. Самостоятельная конфигурация системы = свобода действий

Вам понадобится специалист (или даже команда), чтобы вы могли использовать систему на все 100 %. Мы внедрили платформу с обширными возможностями конфигурации, что практически дает нам независимость от разработчика системы. Мы обращаемся только за отдельными консультациями, когда формируем сложные процессы. Главная цель всех изменений – максимально «думающая за потребителя» система. Такая цель – серьезный вызов, но, опираясь на свой опыт, могу сказать, что она достижима.

4. Начинать с малого, но не ограничивать себя

Мелкие шаги позволяют разбежаться – такой же эффект заметили и мы. Автоматизацию мы начинали с нескольких процессов, которые в организации имели «наихудшие рейтинги». Приведя их в порядок, мы продемонстрировали потребителям очевидную выгоду, заручившись их доверием и вместе с тем придав ускорение следующим шагам. После переноса процессов в систему работники обычно ощущали больший комфорт. Автоматизированное движение информации вызывает в сотрудниках доверие и привязанность к новой практике.

5. Выгоды – это не эмоция, а факты

При желании изменить привычки персонала одной лишь СУД (системы управления документации) или желания недостаточно. Конкретные факты эффективнее повышают мотивацию сотрудников, заставляют их не стоять на месте и искать другие способы использования системы. Для того, чтобы увидеть улучшение, необходимо знать, какой ситуация была до внедрения СУД и автоматизации процессов. Это простой пример того, как можно сравнить процесс до и после дигитализации:

Как вы видите в таблице, после переноса в систему процесс оформления командировок в нашем банке сократился с 8 часов до 6 минут. Представив этот результат в виде финансовой выгоды, важно посчитать, сколько чистого рабочего времени сотрудника сэкономлено в этом процессе. В данном случае чистая работа сотрудника сократилась с 16 мин. до 6 мин. То есть мы экономим 10 минут рабочего времени одного сотрудника. В течение года процесс повторяется 3 800 раз, таким образом, экономится 633 рабочих часа, или 79 рабочих дней. Если к этому добавить затраты на бумагу и ее администрирование, получится экономия 13 000 евро ежегодно. И это финансовая выгода от автоматизации только одного процесса. Совершенно очевидно, что чем больше процессов вы автоматизируете, тем большую финансовую выгоду получите. Расчеты, не оставляющие пространства для интерпретаций, демонстрируют истинную ценность работы, которую вы выполняете, мотивируют и повышают степень вовлеченности.

6. Скрытые выгоды не менее важны

Помимо выгод, которые поддаются измерению, не меньшую важность представляют и другие – они не исчисляются в евро и в сэкономленных часах, но за ними так же стоит понаблюдать. Если мало кто читает инструкции, если люди редко консультируются по телефону, а показатель удовлетворенность работников высок, это означает, что заново внедренный процесс прост. Пример: в случае с командировочным процессом работники оценили данный процесс в 5,7 из 6 баллов. Опрос работников, пожалуй, является самым простым способом собрать сведения о том, как они оценивают нововведение. Персонал мы опрашиваем спустя первые 2 месяца после начала использования новой практики управления процессами, задавая 3 коротких вопроса. Хорошая оценка – отлично, однако еще больше внимания уделите критике в адрес новых предложений – именно она говорит о вовлеченности организации и помогает вам совершенствоваться.

7. Сэкономить миллион – избрать последовательный путь

Продвинутое ИТ-решение, активный владелец решения, инициативный персонал, первые перенесенные процессы, сэкономленные часы и последовательное развитие – это то колесо, которое не только раскручивает эффект экономии миллионов, но и меняет организацию изнутри. Прогрессивные процессы мотивируют людей на дальнейшее творчество и придают ощущение гордости от того, что было создано до сих пор. Тогда мы видим, что старые привычки даже ломать не приходится.